Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире - Джейкоб Морган

69 % менеджеров среднего звена говорят, что практикуют эти типы мышления «достаточно хорошо» или «очень хорошо», линейные сотрудники отдают им только 39 %. Менеджеры высшего звена присуждают себе 73 % в этих категориях, в то время как линейные сотрудники снижают эту цифру до 38 %, а менеджеры среднего звена до 39 %. Эти разрывы наблюдаются по всем типам мышления, уровням старшинства и категориям ответов. Как мы видим, мнение менеджеров среднего и высшего звена далеко от представлений тех, кто работает на них или с ними.

И хотя показатели по лидерам по всем пунктам довольно низкие, по мнению менеджеров среднего и высшего звена, труднее всего им практиковать мышление Слуги. Больше всего баллов менеджеры набрали в категориях Исследователь и Гражданин Мира: у обоих уровней – по 40 % в двух нижних строках таблицы. Наивысший результат у менеджеров высшего звена по типу мышления Гражданин мира: 41 % по мнению ЛС и 44 %, согласно мнению менеджеров среднего звена, в двух нижних категориях.

Однако овладение лидером будущего типами мышления, описанными в этом разделе, это лишь одна часть уравнения. Крайне важно, чтобы все вокруг также принимали и практиковали эти типы мышления. Исследование показало очевидный недостаток единогласия, коммуникации, сотрудничества и даже понимания того, что значат эти типы мышления и что значит их практика. Лидеры должны осознавать, что понимание – это реальность.

Помните, что маяк помогает всем кораблям добраться до пункта назначения в целости и сохранности. Сегодня эти корабли разбиваются о скалы и бесцельно блуждают в океане. Нам нужны огни ярче.

Проклятие руководства

Другой неизменной тенденцией в отношении типов мышления оказалась не только разобщенность оценок менеджеров среднего и высшего звена, но и то обстоятельство, что чем старше позиция, тем бо́льший отрыв от остальной организации. Менеджеры высшего звена обычно полагают, что практикуют перечисленные типы мышления эффективнее, чем считают люди, работающие на них или с ними. Это типичная проблема башни из слоновой кости, которая преследует лидеров уже многие десятилетия. В бизнесе мы шутим, что лидеры «не понимают этого», что они несколько отстранены и оторваны от остальных работников, но доказывающие это данные до этого момента были скудны. Анализ исследования ясно показывает недостаточную эффективность практики главнейших типов мышления, которыми должны обладать лидеры будущего. Это одна из причин, почему сегодня мы наблюдаем значительный сдвиг в сторону открытости, искренности, прозрачности, постижения цели и смысла, проявления заботы и т. д. Все потому, что, делая акцент на этих вещах, мы создаем более человечные организации, где лидеры больше контактируют с сотрудниками всех уровней.

Изабелла Кохер – генеральный директор ENGIE, глобальной низкоуглеродной и обслуживающей компании с более чем 160 000 сотрудников по всему миру. Она выразилась довольно красноречиво: «Лидерам важно перестать быть заложниками башни из слоновой кости. Они должны быть в курсе вызовов, бросаемых их организации, и понимать, о чем заботятся и что ценят их сотрудники и клиенты. Вы не можете руководить лишь с верхушки: вы должны руководить со своими людьми с самого низа. Башня из слоновой кости не упадет сама по себе – ваша обязанность как лидера разрушить ее».

Мы должны заменить башню из слоновой кости на арену, где мы все заодно.

23 апреля 1910 года Теодор Рузвельт произнес одну из самых известных речей в истории, которую стали называть «Человек на арене». В этой речи он сказал: «Важен не критик и не тот, кто указывает на ошибки сильного человека. Достоин уважения человек на арене борьбы, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, кто храбро борется, ошибается, снова и снова терпит неудачи, потому что без них не совершить ни одного достойного поступка. Он прикладывает все усилия ради этих поступков, его ведет вперед чистый энтузиазм и непоколебимая преданность, он посвятил свою жизнь настоящему делу. В лучшем случае он познает торжество великого достижения, а в худшем, если его постигла неудача, он никогда не усомнится, что его место никогда не будет рядом с черствыми и робкими душами, никогда не познавшими ни побед, ни поражений».

Как будущий лидер вы всегда должны спрашивать себя, находитесь ли вы на арене с остальной вашей командой. Если нет, скорее туда!

По всему миру

Какие страны лучше и хуже других справляются с практикой всех этих типов мышления? Я рассмотрел две нижние категории таблицы «достаточно хорошо» и «очень хорошо» и две верхние «неплохо» и «плохо». На Рис. 16.3 и 16.4 вы можете увидеть ответы на три вопроса от опрошенных из разных стран: «Насколько хорошо вы практикуете эти типы мышления?», «Насколько хорошо ваши менеджеры среднего звена практикуют эти типы мышления?», «Насколько хорошо ваши менеджеры высшего звена практикуют эти типы мышления?»

Лидеры часто оторваны от остальных работников. Нужно преодолевать этот разрыв. Открытость, искренность, прозрачность, постижение цели и смысла, забота – это все то, что помогает создавать более человечные организации.

Все отвечающие в целом считают, что они довольно хорошо практикуют эти типы мышления, при этом Бразилия по уровню самооценки значительно превосходит другие страны. Однако при разбивке на иерархические категории – менеджеров среднего и высшего звена – цифры сильно меняются. По всему миру, судя по данным оценкам, только 36 % менеджеров среднего звена практикуют эти типы мышления «достаточно хорошо» или «очень хорошо». Для менеджеров высшего звена по всему миру эта цифра немного выше – 38 %, но в целом это обусловлено высокими показателями в Бразилии. Без Бразилии эти цифры были бы ближе к 30 %.

Люди в Бразилии и в Германии, Австрии и Швейцарии считают, что лучше всех практикуют эти типы мышления, а остальные страны отстают от них. Менеджеры среднего звена в этих странах также показали высокие результаты даже на фоне Китая, вырвавшегося далеко вперед.

В отношении менеджеров высшего звена во главе списка находятся Бразилия и Индия, больше всего отстают Австралия и Великобритания. Любопытно, что большинство людей обращается к США, когда речь заходит о лидерстве, инновациях и новых практиках на рабочих местах, тем не менее США не заняли первое место ни по одной из категорий.

Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти типы мышления?

(«достаточно хорошо» и «очень хорошо»)

Рис. 16.3 Практика типов мышления для будущего лидера: сравнение по странам

На Рис. 16.4 представлена похожая таблица, но рассматриваются другие категории – «неплохо» и «плохо».

Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти типы мышления?

(«неплохо» и «плохо»)

Рис. 16.4 Практика типов мышления для будущего лидера: сравнение по странам

Задумайтесь, что означают эти цифры. Что подавляющее большинство сотрудников по всему миру приходят каждый день на работу, где они не считают своих лидеров Исследователями, Шеф-поварами, Слугами или Гражданами мира. Как нами могут руководить люди, которые не практикуют любознательность, скромность и уязвимость, не ориентированы на служение, вечное обучение, гибкость, не целеустремленны и не заботливы, не настроены на рост, не открыты новому и не принимают разнообразие? Какую это создаст среду